UNO: ¿Será que hemos perdido el espíritu empresarial?

Este texto es parte de una serie de reflexiones que escribí como reacción a la Encuesta Empresarial 2010 que acaba de publicar Vanguardia. Puedes ver las demás acá.

“Y usted, ¿qué futuro ve para la industria automotriz mexicana?”

Se lo pregunté mientras nos sentábamos en su oficina en el Lean Enterprise Institute, en Cambridge. La respuesta de Jim Womack fue provocadora, como puede esperarse de alguien que construyó su reputación poniendo los puntos sobre las íes.

“Supongo que te refieres al futuro de la industria automotriz en México, pues de la industria automotriz mexicana no queda casi nada”.

Durante la primera mitad del 2009, asistí semanalmente a un Seminario sobre “La Crisis de la Industria Automotriz Norteamericana”, liderado por este afamado académico. El momento era propicio. Chrysler y General Motors sobrevivían a base de puro aire. La planta productiva de este sector contaba con capacidad instalada para producir casi 17 millones de automóviles anuales, pero las condiciones del mercado eran tales que nadie esperaba ventas superiores a los 10 millones. Todos vimos como los altos ejecutivos de Detroit sacaron el hacha: Eliminaron distribuidores, cancelaron modelos, pararon plantas. Chrysler decidió liquidar a 10,000 empleados. Antes de ser adquirida por el Gobierno Norteamericano y por su sindicato de trabajadores, la GM anunció un recorte de 47,000.

Womack había predicho todo esto.

Veinte años atrás demostró como el sistema de producción de las empresas norteamericanas –obeso e ineficiente comparado con el de sus competidores asiáticos- condenaba a Detroit a producir productos caros y malos. “Y a pesar de grandes y muy meritorios esfuerzos”, dijo en clase, “ese diagnóstico sigue teniendo validez. Por ello estoy convencido que los problemas que hoy enfrentamos son estructurales, y no de coyuntura”. Contrario a la retórica que aparecía con insistencia en los medios, la industria automotriz convalecía a causa de un largo cáncer, y no por su más reciente infarto.

Para probarlo Womack nos sugirió observar con cuidado el desempeño de la Hyundai, una empresa coreana que ya produce coches en Estados Unidos. “Sin duda, esta crisis afectará de manera diferente a los coreanos que a los grandes de Detroit”. El Profesor no se equivocaba. En el 2009, las ventas de GM cayeron 29.9% y las de Chrysler 36%. En cambio los coreanos, produciendo y vendiendo sus productos bajo las mismas condiciones de mercado, incrementaron sus ventas en 8%.

Pero yo no quería hablar del éxito de Corea, sino de los nubarrones que acechaban a México, y por ello le solicité una cita. Después de la primera escaramuza, pregunté de nuevo. “¿Entonces, qué futuro vislumbra para la industria automotriz en México?”.

Y me contestó con una historia muy triste.

A principios de los noventa, un alto funcionario mexicano visitó a Womack en Boston. Le dijo que el gobierno mexicano deseaba estudiar el impacto de una eventual apertura comercial sobre el sector manufacturero mexicano. De esa plática salió un proyecto de investigación que llevó a Womack a viajar por todo nuestro país en dos años, visitando fábricas y entrevistando a los grandes industriales ligados con la industria automotriz. Su misión era sencilla: evaluar sus posibilidades de supervivencia.

Cuenta Womack que las visitas parecían sacadas de un molde. Llegaba a la ciudad por la mañana, y casi siempre desayunaba con un “Don Sutano”, propietario de la empresa. Este le platicaba la historia del negocio, relatando un camino largo y sinuoso de aprendizaje, innovación, audacia y suerte. Después Womack hacía diversas preguntas, tratando de estimar el nivel de competitividad real de la empresa. Cuando quedaba en evidencia que competir no sería fácil, la reacción de Don Sutano siempre era la misma: ¿Y qué tendríamos que hacer para salvar la empresa?

Después del desayuno, Womack recorría la fábrica, hacía algunas entrevistas al personal, y preparaba su reporte. Y entonces recibía una invitación a comer. El hijo o los hijos de Don Sutano querían platicar con él. El restaurante frecuentemente era el mismo, pero el tono de la plática era diferente. Para los herederos del imperio la pregunta más importante no era como salvar la empresa, sino como, cuando y a cuanto vender.